ICT, huisvesting en bedrijfsvoering

Werken aan de digitalisering van het Radboudumc

De afdeling Informatie Management is aan het veranderen. 'Daardoor kunnen we beter en sneller resultaten boeken en daar zijn we trots op.' Directeur Arthur Govaert blikt terug op 2019 en benoemt de komende digitale ontwikkelingen.

1. Waar ben je trots op, als je terugkijkt op 2019?

'Dat de samenwerking in het Radboudumc steeds beter werkt. Voor de afdeling Informatie Management is het superbelangrijk dat alles wat wij verbeteren, creëren en realiseren samen gebeurt met collega's uit de zorg, het onderwijs, het onderzoek en de bedrijfsvoering. Succes is afhankelijk van samenwerking. Of het nu gaat om een aanpassing in ons elektronische patiëntendossier (Epic), de toegang van patiënten tot hun online dossier via mijnRadboud of het bouwen van een digitaal platform voor onderzoek (DRE). 

Ook ben ik trots op mijn collega's van Informatie Management. Deze toppers werken dag in dag uit aan de verdere vormgeving van digitalisering in het Radboudumc. Ze zorgen dat systemen continu en veilig blijven draaien en via de helpdesk bieden ze direct ondersteuning aan alle collega’s van het Radboudumc. In 2019 was de afdeling Informatie Management verder aan het veranderen: onze teams experimenteren met het zogenoemde 'agile werken'. Daar komen mooie nieuwe werkvormen uit. Kenmerkend voor agile werken is de flexibele manier van werken en het leveren van (deel)oplossingen in korte periodes. Daardoor kunnen we beter en sneller resultaten boeken en daar zijn we trots op. We werken allemaal heel hard en toch houden we het werkplezier hoog en het verzuim laag.'

2. Welk moment uit 2019 blijft je het meest bij en waarom?

'Dat is een lastige vraag, want we hebben als Informatie Management veel mooie hoogtepunten in 2019 bereikt. We waren bij zo veel persoonsgerichte en innovatieve ideeën betrokken en deden zo’n 60 projecten. Een mooie mijlpaal was misschien wel de digitale visie die we hebben neergezet, samen met verschillende belanghebbenden in het Radboudumc; want deze visie verbindt alles met elkaar. Hierin beantwoorden we de vragen: welke digitale transformatie gaat het Radboudumc doormaken en welke digitale services horen bij ons beleid als Radboudumc? Het uitgangspunt is dat mens, proces en (ICT-)systeem in perfecte balans moeten zijn als we een nieuwe digitale oplossing neerzetten.'

Bekijk de hoogtepunten van Informatie Management in 2019

3. Wat was een belangrijk thema in 2019?

'Een kernwoord van 2019 was 'slim'. In 2019 zijn we het Smart Hospital concept gaan neerzetten, als onderdeel van het programma Bricks, Bytes & Behaviour. Nóg meer dan het nu al het geval is, draait alles in het ziekenhuis van de toekomst om het aanbieden van zorg op maat aan de patiënt, én om efficiënter werken. In de zorg komt dat tot uiting in Smart Hospital: slimme en geïntegreerde toepassing van de meest moderne (bewezen) technologieën om de patiënt persoonsgericht te kunnen verzorgen. We willen hiermee het verblijf van patiënten verbeteren én het werk van onze zorgprofessionals efficiënter maken. We werkten bijvoorbeeld aan een eigen tablet voor patiënten, waarmee ze zelf de temperatuur van de kamer kunnen regelen, direct met de verpleging kunnen communiceren of hun online dossier kunnen bekijken. Of bijvoorbeeld videobellen met hun naasten. In 2019 liepen er verschillende projecten voor dit soort ‘smart' oplossingen. Eind juni 2020 moeten deze klaar zijn voor de opening van het verbouwde Radboudumc Amalia kinderziekenhuis. We moeten slim blijven werken om op tijd klaar te zijn. Een uitdaging hierbij is nog wel hoe we al dit soort nieuwe digitale oplossingen kunnen blijven financieren in de toekomst!’ 

4. Wat verwacht je van 2020?

'We zullen in 2020 goed moeten nadenken hoe we digitalisering van zorg, onderzoek, onderwijs en bedrijfsvoering verder willen vormgeven. Samen met de collega's uit deze domeinen zullen we als Informatie Management strategieën maken en prioriteiten moeten stellen. Daarbij blijven we natuurlijk inspelen op de ontwikkelingen binnen en buiten het Radboudumc. Denk bijvoorbeeld aan de samenwerking in netwerken, dat wordt steeds belangrijker. Ook moeten we meer doen met data. We zien steeds meer slimme toepassingen om met onze data - die we in enorme hoeveelheden registreren! - waardevolle informatie te creëren. Bijvoorbeeld via artificial intelligence. Met die waardevolle informatie kunnen we onze zorg, werk en logistieke processen verder verbeteren en automatiseren. Daarin boeken we al fantastische resultaten, maar we zien nog veel meer mogelijkheden. Om die te benutten, zullen we onze eigen dataspecialisten moeten samenbrengen. Ook hier weer geldt: succes is afhankelijk van samenwerking.'

NB. In dit interview is niet de verwachte impact van de coronacrisis in 2020 meegenomen.

In gesprek met Cees Buren

Tot 1 april 2020 was Cees Buren lid van onze Raad van Bestuur en Chief Financial Officer (CFO). Het was een periode vol toekomstbepalende projecten en grote veranderingen, ook in de Raad van Bestuur. ‘Ik heb in deze tijd met 6 verschillende voorzitters gewerkt.’ Een terugblik op het jaar 2019 en verder.

Allereerst: wat vervelend dat je vanwege de coronacrisis  geen afscheid kon nemen.

‘We zitten in een heel aparte periode. Het is natuurlijk reuze jammer dat het symposium Ruimte voor veranderen niet kon doorgaan. We hadden mooie sprekers, er was een receptie gepland... Maar het ging natuurlijk niet om mij. Er waren en zijn nu andere prioriteiten, en dat is ontzettend begrijpelijk. Ik zag iedereen zo hard werken, en ervoer de kracht van deze organisatie. Ik heb wel nog een ‘afscheidsboompje’ geplant, een Davidia involucrata, een vaantjesboom die zo mooi groen bloeit. Dat is buiten, dus dat mocht.’

Dan over de afgelopen tijd. Hoe blik je terug op de periode sinds je komst in juli 2011?

‘Het Radboudumc had toen net een roerige tijd achter de rug. De Raad van Bestuur én de Raad van Toezicht waren een paar jaar ervoor vernieuwd en er had een reorganisatie plaatsgevonden, waarbij alle afdelingshoofden opnieuw moesten solliciteren naar hun positie. Er heerste nog een aangeslagen sfeer, maar er waren grootse plannen. Ook ten aanzien van nieuwbouw, hoewel we er financieel niet echt florissant voor stonden: met een solvabiliteit van 8 procent, terwijl dat zo’n 20 procent zou moeten zijn. We moesten de nieuwe organisatiestructuur handen en voeten geven, een krachtige visie opstellen, aan ons zelfvertrouwen werken, gaan bouwen, én bezuinigen. Dus brachten we als het bestuur focus aan. Onder voorzitterschap van Melvin Samson kwam de visie a significant impact on healthcare tot stand. Cathy van Beek stond voor ‘de patiënt als partner’ en Paul Smits focuste op onderwijs en onderzoek: from molecule tot man to population. Ik richtte me op de randvoorwaarden die hierbij nodig zijn naast een gedegen financieel beleid: hoe moet het UMC van de toekomst eruitzien, welke infrastructuur is hiervoor nodig, welke ict-faciliteiten horen daarbij, en welk gedrag?’

Efficiënter werken was toch ook het doel van de invoering van het elektronisch patiëntendossier?

‘In 2011 deden we nog veel op papier, we hadden meer dan 100 verschillende systemen, weinig totaaloverzicht. Toch was het een stevige job om iedereen mee te krijgen voor Epic, het elektronisch patiëntendossier waarvoor we gingen. In 2013 zijn we overgegaan naar het nieuwe systeem. Superspannend was dat, de veiligheid van onze patiëntenzorg stond natuurlijk voorop. De technische overgang is goed verlopen, maar daarna kwam toch wel een flinke dip. Het systeem was op onderdelen niet goed ingericht, vergde daarnaast een andere manier van werken, en dat was niet voor iedereen even makkelijk. Het heeft toch wel een jaar of twee, drie geduurd voordat we konden zeggen: we werken niet meer voor het systeem, maar het systeem werkt voor ons. Dat gaat nog steeds beter. Daar plukken we nu de vruchten van.’

Een ander groot dossier in je portefeuille: de bouw.

‘We zijn teruggegaan naar de vraag: hoe verandert de zorg de komende twintig tot veertig jaar en wat voor gebouw past daarbij? Want je wilt wel dat een gebouw twintig tot veertig jaar mee kan gaan. Onze eerste gedachte was: we gaan verder groeien. Later kwamen we tot de slotsom dat we juist niet moesten inzetten op groei, maar op anders werken: samenwerking met netwerkpartners en digitalisering. Dus werd het credo: less Brycks, more Bytes, different Behaviour. Het gebouw moet ook persoonsgerichtheid en innovatie uitstralen. Daarnaast moet iedereen elkaar makkelijk kunnen vinden. In 2019 zijn we feestelijk gestart met de nieuwbouw. De ontwerpen zien er goed uit: de maatvorming klopt, het past in het geheel, het is licht.’

Ook op ict-, bedrijfsvoering- en financieel vlak had je zware dossiers.

‘Ict is in de loop van de tijd heel krachtig geworden, het is nu een wezenlijk onderdeel van onze primaire processen. En financieel kozen we bewust niet voor één grote reorganisatie, maar voor stapsgewijs bezuinigen: bijvoorbeeld met besparingen op overhead, inkoop en energie; op het kritisch doorlichten van processen en het anders inrichten van het Servicebedrijf, maar helaas ook door de “kaasschaaf” toe te passen. Dat laatste deed pijn, maar er werd door de afdelingsleiding ook veel begrip getoond. Mede daardoor staan er we er financieel beter voor en hadden we in 2019 een solvabiliteit van 27 procent. Toch blijft door het hoofdlijnenakkoord van de overheid de financiële druk hoog. Gelukkig hebben we met de bank intussen een mooi convenant afgesloten en hebben we voldoende middelen om onze plannen ook daadwerkelijk te realiseren. Bij elkaar genomen staan we er nu heel anders voor dan negen jaar geleden. Zeker ook dankzij kritische, goede leidinggevenden en betrokken medewerkers die allen hebben bijgedragen. In het Radboudumc is een groot wij-gevoel, dat maakt het tot een plezierige organisatie en werkplek.’

En nu?

"Nu gaat het Radboudumc van planvorming naar de uitvoeringsfase en daarna de inhuizingsfase. Die gaat mijn opvolger Mark Janssen ongetwijfeld in goede banen leiden. Voor mij was ook wel tijd om te vertrekken. Na mijn aanstellingsperiode van acht jaar ben ik nog een jaartje gebleven ten behoeve van de bestuurlijke continuïteit na het overlijden van bestuursvoorzitter Leon van Halder. Het voelde in 2019 niet goed om weg te gaan. Er is natuurlijk nooit een goed moment om te vertrekken; dat blijkt wel uit de roerige periode waarin we zijn beland door het coronavirus. Maar, er is bestuurlijk continuïteit. Bertine Lahuis kan nu met “haar” nieuwe ploeg de strategie verder gaan vormgeven.’

NB. Cees Buren werd per 1 april 2020 lid van de Raad van Bestuur van het OLVG (Onze Lieve Vrouwe Gasthuis) in Amsterdam. In dit interview is niet de verwachte impact van de coronacrisis in 2020 meegenomen.

Kerncijfers financiën

Focus en samenhang

We versnellen de realisatie van onze strategie. Dat doen we door focus en samenhang aan te brengen in alles wat we doen, uiteraard in goede afstemming met elkaar. In 2019 hielden we onze strategie levend, verbeterden we onze procesinrichting en bedrijfsvoering (de basis op orde), werkten we aan de aanpassing van de besturing en inrichting van onze organisatie aan en we investeerden in ons leiderschap.

Uitvoering van de strategie

Het is belangrijk dat onze strategie lééft in het Radboudumc, bij alle collega's. Ook onze patiënten en hun naasten, studenten en partners moeten onze strategie ervaren in alles wat we doen. Daarom hebben we in 2019 actief een cultuur gestimuleerd die ‘persoonsgericht en innovatief’ en het samenwerken in netwerken waarmaakt. Afdelingen kregen daarbij onder andere handvatten en hulp vanuit het Ondersteuningsteam Persoonsgerichte Zorg. En mensen konden nieuwe innovatie-initiatieven ontplooien of juist bestaande, goedlopende initiatieven breder uitrollen. Ondersteuning daarvoor was mogelijk via de Eerste Hulp Bij Innovatie (EHBI), een gezamenlijk innovatieloket van verschillende afdelingen met innovatie-experts. Daarnaast zetten we onze interne campagne over de strategie voort, met inspirerende voorbeelden van ‘persoonsgericht en innovatief’. Ook ging de Raad van Bestuur in gesprek met verschillende collega’s over onze strategie; tijdens deze informele, waardevolle gesprekken konden zij aangeven wat ze nodig hebben om onze ambities waar te maken.

Basis op orde

Het is onze overtuiging dat we alleen dan de realisatie van de strategie kunnen versnellen, als onze basis op orde is. Het gaat dan vooral om proces(her)inrichting, afstemming van vraag en aanbod, bedrijfsvoering en financiële huishouding. We willen toe naar zoveel mogelijk uniformering van processen, niet alleen voor de efficiency en het ontzorgen van de organisatie, maar juist ook voor de herkenbaarheid voor onze patiënten, die vaak op meer dan één afdeling komen en ons regelmatig wijzen op het belang van die uniformering.
Met verschillende projecten besteedden we in 2019 veel aandacht aan onze logistieke processen. We brachten de basis verder op orde met een dagelijkse centrale afstemming tussen vraag en aanbod van bedden, de harmonisatie van onze poliklinieken en het ontwikkelen en toepassen van zorgpaden. Daarmee gaan we door in 2020. Ook herijken en, waar mogelijk, vereenvoudigen we dan ons financiële model.

De basis op orde betekent ook: een uitgebalanceerde, vitale personele formatieomvang. Daaraan werkten we in 2019 onder andere met de vormgeving van strategische personeelsplanning (SPP) en verschillende projecten en programma's rondom de duurzame inzetbaarheid van medewerkers.

Besturing en organisatie

Medio 2019 heeft het Radboudumc een belangrijk proces afgerond om te komen tot een nieuw zorgprofiel, en daarmee een belangrijke stap in de inrichting van onze organisatie en besturing. In goede, zorgvuldige dialoog met elkaar hebben we keuzes gemaakt. Waar kiezen we wel en juist níet voor? Wat zijn onze maatschappelijke keuzes en wat zijn de implicaties ervan? We maakten onze keuzes met focus en in samenhang, niet vanuit afdelingen maar vanuit 18 samenhangende onderwerpen:
 
De keuzes moeten leiden tot een herkenbaar profiel van onze organisatie, intern en extern: we kiezen meer voor gespecialiseerde zorg die bij een umc past, voor meer samenwerking binnen en buiten het Radboudumc en voor meer maatschappelijke verantwoordelijkheid, bijvoorbeeld door preventie. De afdelingen gaan in 2020 verder met de gemaakte keuzes. Ook gaan we gesprekken aan met externe partners, zoals verzekeraars, huisartsen, ziekenhuizen en patiënten. Samen met hen kunnen we dan blijven werken aan het vormgeven van de zorg van de toekomst

De keuze-onderwerpen zijn een belangrijk aanknopingspunt voor onze organisatie-inrichting. Willen we echt impact hebben in de gezondheidszorg dan volstaat ons huidige besturingsmodel niet meer. Daarom hebben we in 2019 volgende stappen gezet in besturing en organisatieontwikkeling. We willen de slag maken naar meer vraaggericht en waardengedreven samenwerken over de afdelingen heen. Dit had in 2019 en heeft in 2020 hoge prioriteit. In een nieuw model staan de vraag van patiënt, student en samenleving voorop, en niet ons aanbod. Een ander belangrijk uitgangspunt is dat we kunnen sturen op waarde voor patiënten, studenten, medewerkers, onderzoekswereld en maatschappij. Het antwoord op het vraagstuk voor een passende organisatie-inrichting en besturing bleek taaier dan verwacht. Het is ingrijpend, en daarom willen we niet over één nacht ijs gaan. In 2020 wordt dit verder uitgewerkt, in goed overleg met veel collega’s met verschillende perspectieven. De totale organisatie- en bestuursverandering zal enige jaren gaan duren, en geleidelijk aan vorm krijgen. Het moet klaar zijn als we de nieuwbouw in gebruik nemen, naar verwachting in januari 2022.

Leiderschap

Belangrijk voor het realiseren van onze strategie is dat onze leidinggevenden deze doorleven, voorleven en zorgen dat de strategie in het dagelijks handelen wordt ingevuld. Overal en bij iedereen. Leiderschap nemen dus, gedreven door onze ambities, werkend vanuit onze waarden en met oprechte aandacht voor elkaar.
In 2019 werd een nieuwe visie op leiderschap vastgesteld: Leiderschap in actie, kwetsbaar en duidelijk. In 2020 wordt het gewenste verbindende leiderschap verder vormgegeven, zowel van leidinggevenden als persoonlijk leiderschap van iedereen. Een van de lopende programma’s was in 2019 het Healthy Professionals programma, waaraan al ongeveer 300 collega’s deelnamen, dat we steeds verder uitbreiden en waarvan we de positieve gevolgen in beeld zullen brengen en breed zullen delen.

Financiën

Het Radboudumc heeft over 2019 een resultaat van 5,2 miljoen euro geboekt: een rendement van 0,4%. Het rendement ligt lager dan afgelopen jaren. De baten staan onder druk door een hoofdlijnenakkoord in de zorg dat geen financiële groei toestaat en door stijgende personeelskosten als gevolg van nieuwe CAO-afspraken. Voor de begroting 2020 zijn maatregelen genomen om deze effecten op te kunnen vangen. Het rendement voor 2020 is begroot op 1%. Bekijk de jaarrekening 2019.

Een hoogtepunt in 2019 is de nieuwe financiering die we met de banken hebben gesloten. Hiermee kunnen we de investeringen voor de komende jaren blijven financieren. Daarnaast heeft de aangepaste financiering tot een renteverlaging geleid. Voor 2019 heeft dit 0,2 procentpunt voordeel op het rendement gegeven. Vanaf 2020 zal dit structureel zo’n 0,5 procentpunt voordeel geven. Een financiële tegenvaller in 2019 was de afrekening met zorgverzekeraars over voorgaande jaren in verband met de overheveling van kinderoncologische zorg naar het Prinses Máxima Centrum. Dit heeft 0,9 procentpunt nadeel op het rendement gegeven.
 
Het Radboudumc heeft een solvabiliteit van 27%. De financiële positie geeft voldoende solide basis voor de komende jaren. De solvabiliteit is in 2019 vooral gestegen doordat de gebouwen en reserves van de medische faculteit door de universiteit zijn overgedragen aan het Radboudumc.

Risicomanagement

In 2019 hebben we ingezet op een verrijking van het strategisch risicomanagement. Het doel is de risico’s en de ambities van het Radboudumc in meer samenhang te kunnen volgen. In 2020 zullen we de ingezette verrijking afronden en een aangepast risicomanagementrapport presenteren. In 2019 hebben we ervoor gekozen om geen separaat risicomanagementrapport op te stellen. In lijn met voorgaande jaren zijn op afdelingen de operationele risico’s voor de bedrijfsvoering bewaakt en, waar nodig, bijgestuurd.

Huisvesting

2019 was een druk jaar voor onze huisvesting. Een overzicht van enkele projecten mét doorkijk naar 2020.

De nieuwbouw

De nieuwbouw ging in april 2019 van start. Deze bouw loopt op schema, de oplevering is eind 2021, waarna het gebouw begin 2022 in gebruik genomen kan worden. Op onze website vindt u alle informatie, ontwerpen en het laatste nieuws over de nieuwbouw.
De nieuwbouw ging in april 2019 van start. In dit nieuwe gebouw komen poliklinieken, verpleegafdelingen en de hoofdingang.

De bouw verloopt volgens planning. In oktober 2019 waren de verdiepingen -2, -1 én de vloer van de begane grond klaar. Er was toen al zo'n 1.100.000 kilo wapeningsstaal gebruikt. Het onbuigzame vlechtwerk verstevigde toen al 6.400 m3 beton. Om een idee te krijgen: een grote vrachtwagen met betonmixer vervoert 12 m3. Verloopt alles volgens planning, dan bereikt aannemer Four Care in augustus 2020 het hoogste punt: 37 meter boven de aarde. De hoeveelheid wapeningsstaal is dan aangegroeid tot ruim 2,1 miljoen kilo en is er nog minstens 11.000 m3 beton bijgestort, voor in totaal 43.000 m2 vloeroppervlak.

High Level Infectie Unit

In 2019 rondden we de aanbesteding af van de High Level Infectie Unit. In dit nieuwe gebouw worden in de toekomst patiënten met infecties als tuberculose en VHK (ebola) behandeld. Het gebouw komt tegenover de Erasmustoren op de plek van het voormalige Radboud Hotel aan de Erasmuslaan, dat in 2019 gesloopt is. Na de zomer van 2020 begint de bouw van de High Level Infectie Unit en die is eind 2021 klaar. De ingebruikname ervan is gepland in april 2022. 

Kind en familie

In 2019 is de aanbesteding afgerond van een spectaculair nieuw Ronald McDonald huis in de centrale as: de lange gang tussen onze hoofdingang gebouw Vrouw en Kind. De bouw met het futuristische ontwerp van EGM Architecten start voor de zomer van 2020. Het Radboudumc Amalia kinderziekenhuis wordt sinds november 2019 verbouwd. Dat gebeurt in fases, want tijdens de verbouwing gaat de patiëntenzorg door. De eerste renovatie is voor de zomer van 2020 gereed. Daarna gaat de bouw gefaseerd verder.

Ontmoeten

In het Radboudumc bouwen we verschillende 'hubs': plekken om elkaar te ontmoeten. De eerste hub, waarmee we in 2019 van start gingen, is klaar in het voorjaar van 2020. Deze komt op de begane grond tegenover de ingang van de afdeling Radiologie. Voor de zomer van 2020 zijn de trappen klaar die gaan naar een tweede hub op de derde verdieping van de centrale as: de lange gang tussen de hoofdingang en gebouw Vrouw en Kind. Ook deze hub is voor de zomer van 2020 klaar.

En verder...

In 2019 maakte het Radbudumc bekend te investeren in de Unity MR-Linac. Dit is een nieuw type bestralingsapparaat met geïntegreerde MRI. In 2020 wordt de Unity MR-Linac geplaatst in een daarvoor gerenoveerde bunker. Ook slopen we in 2020 de oude keuken. En we werken aan de ontwerpen voor een nieuwe NICU (intensive care voor pasgeboren baby's), aanpassingen aan de Dagbehandeling Operatiekamers, het Onderwijscentrum en het gebouw Pro Persona.
Tegenover de huidige hoofdingang verbouwen we sinds 2019 het Onderwijsgebouw. Het wordt gerenoveerd en uitgebreid met een overdekt atrium. Het nieuwe onderwijsgebouw toont onze innovatiekracht en stimuleert ontmoetingen en het delen van kennis. De blikvanger van het gebouw, de grote houten olifant van kunstenaar János Bittenbinder, kreeg in 2019 een nieuw plekje bij Tandheelkunde.

Digitalisering en ICT

In tientallen projecten werkten we in 2019 aan verdere digitalisering en innovatieve oplossingen voor zorg, onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering. Een greep uit de hoogtepunten van 2019 op het gebied van ICT en slimme, moderne technologieën vindt u hieronder.

• In 2019 gebruikte meer dan 70% van onze patienten mijnRadboud, waarmee ze onder andere online inzage krijgen in hun dossier. Het Radboudumc hoort op dit moment bij de absolute top in deze betrokkenheid van patiënten (via een portaal) bij het zorgproces.
• De Digital Research Environment, het digitale platform voor onderzoekers, werd in 2019 verder verrijkt met belangrijke functionaliteiten. Dit is onder andere gebeurd door het naar de MS Azure cloud te brengen. Vervolgens is het ondergebracht bij anDREa: een samenwerkingsverband tussen Radboudumc, Erasmus MC en UMC Utrecht.
• Begin 2019 namen we het nieuwe systeem Glims in gebruik. Dit systeem is voor onze laboratoria, en is gekoppeld aan het elektronisch patiëntendossier (Epic).
• We hebben een uniforme 'mobile device service' ingericht, waardoor iedere collega de juiste telefoon, smartphone, tablet of laptop krijgt die past bij de functie.
• In goede samenwerking met de afdelingen zijn ‘Zorgpaden & Registratie'-oplossingen gebouwd in Epic, ons digitale patiëntendossier. Het gaat om oplossingen rondom: eierstokkanker, blaaskanker, pijn op de borst, hoge bloeddruk, systemische sclerose (reuma), de Landelijke Registratie Orthopedische Implantaten (LROI) en het Landelijk Implantaten Register (LIR). Dit soort inrichtingen in Epic zijn belangrijk als afdelingen in de toekomst meer in centra met elkaar gaan samenwerken.
• In 2019 konden alle afdelingen met het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis digitaal beelden veilig en snel uitwisselen. Hierdoor hoeven geen dvd's of documenten meer per post opgestuurd te worden.
• De online dienstverlening voor medewerkers is verder verbeterd met onder andere de HR Zelfservice. Hier kunnen mensen ouderschapsverlof aanvragen, persoonsgegevens wijzigen of bijvoorbeeld het fietsplan aanvragen.
• Het Wifi-bereik in het Radboudumc is vergroot en de netwerkbeveiliging is verder verbeterd.

Daarnaast is in 2019 de digitale visie bepaald, in goede samenwerking tussen de afdeling Informatie Management en verschillende collega's uit zorg, onderzoek, onderwijs en bedrijfsvoering. In die visie beantwoorden we de vragen: welke digitale transformatie gaat het Radboudumc doormaken en welke digitale services horen bij ons beleid als Radboudumc? Het uitgangspunt is dat mens, proces en(ICT-)systeem in perfecte balans moeten zijn als we een nieuwe digitale oplossing neerzetten.

Bricks, bytes & behaviour

Naast het compacter en intensiever gebruik van onze huisvesting (bricks), richten we ons ook op het gebruik van hedendaagse technologie (bytes) en andere manieren van (samen)werken (behaviour). Zo komen we tegemoet aan de eisen, trends en ontwikkelingen in de maatschappij. In het Radboudumc werken we daaraan met het programma Bricks Bytes Behaviour. Het team daarvan bestaat uit experts van Bouwzaken, Informatie Management, Human Resources, het Servicebedrijf en Kwaliteit & Veiligheid. 

Bricks, Bytes, Behaviour in 2019

De nieuwbouw ging van start en in verschillende andere gebouwen startten verbouwingen of de voorbereiding daarop (bekijk het overzicht van de huisvestingsprojecten in 2019).

Compacter werken, meer ‘smart’ werken vraagt mogelijk ook om andere manieren van (samen)werken. De ingebruikname van de nieuwbouw is hiervoor een belangrijke mijlpaal: dan moet en kán het écht anders. Met de voorbereidingen daarop, ook voor de rest van ons Radboudumc, zijn we in 2019 verder gegaan. In verschillende teams werkten we aan visievorming, voorbereiding en concrete handvatten voor mogelijke activiteiten en projecten om collega's mee te nemen in de nieuwe manieren van werken. Patiënten, oud-patiënten en collega's uit verschillende hoeken van onze organisatie dachten mee over de inrichting en het ontwerp. Van alle beroepsgroepen is in kaart gebracht hoe een werkdag eruit ziet. Die uitkomsten gebruiken we om onze nieuwe, optimale werkomgevingen te creëren. Bijvoorbeeld met uitstekende ICT-voorzieningen daar waar je ze nodig hebt, fijne plekken om je even terug te trekken en een diversiteit aan werkplekken. Ook is er voldoende ruimte voor ontmoeting: in de ontmoetingsplaatsen (hubs) of de koffiecorners. Goede zorg en slimme technologie gaan hand in hand in het Radboudumc. We startten in 2019 met verschillende slimme technologische toepassingen in het AmaIia kinderziekenhuis, ook in voorbereiding op de nieuwbouw.

In 2019 startten we ook met een reeks informatiebijeenkomsten 'Werken aan de Toekomst' voor alle collega's om de laatste ontwikkelingen te horen over de huisvestingsprojecten en het gebruik van technologieën. Ook via digitale nieuwsbrieven worden collega's op de hoogte gehouden.

2020

In 2020 bouwen we verder aan onze nieuwbouw en renovaties. Daarnaast zal in 2020 veel aandacht gevestigd moeten worden op het onderdeel 'behaviour' zodat we aan het (samen)werken in het nieuwe Radboudumc vorm en inhoud geven. Daarnaast gaan we in 2020 de bewegwijzering in het Radboudumc aanpassen, introduceren we een nieuw patiëntenalarmerings- en verpleegkundig oproepsysteem en kunnen collega's in een Testkamer Smart Hospital demonstraties van slimme digitale toepassingenbekijken en testen.

Calamiteiten­organisatie

Het Radboudumc bereidt zich goed voor op een crisis of calamiteit. Daar hebben we plannen voor gemaakt, we oefenen, trainen en leiden op. Bekijk hieronder wat we op dit vlak in 2019 hebben gedaan.

Voorbereiden op een calamiteit

Het Radboudumc heeft een crisis- en calamiteitenplan. Dat is leidend bij de organisatie van het crisismanagement (dat het 'normale' management vervangt), de slachtofferopvang bij rampen en de bedrijfshulpverlening. Vanuit de Acute Zorgregio Oost heeft het Radboudumc ondersteuning voor opleiding, training en oefening van de rampenopvang. In 2019 actualiseerden we het crisis- en calamiteitenplan. We namen daarin de adviezen mee uit evaluaties, en training en oefening.

Informatie delen tijdens een ramp

In 2019 hebben Radboudumc, de Acute Zorgregio Oost en de Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio (GHOR) een begin gemaakt voor een gezamenlijk informatiemanagement bij rampen. De basis daarvoor is een softwaresysteem, waarin bijvoorbeeld ziekenhuizen relevante gegevens delen, zoals aantallen rampenslachtoffers en benodigde zorgcapaciteit. Binnen het regionale netwerk moet hierover nog besloten worden. Daarna kan het naar verwachting in 2020 in gebruik worden genomen.

Netwerk in de regio

In 2019 hebben we samen met de Acute Zorgregio Oost (AZO) een structuur opgezet voor de versterking van de aandacht voor crisismanagement, trainen en oefenen in de regio. Er zijn focusgroepen ingesteld met deelnemers van verschillende zorgorganisaties uit de regio.

Op 1 mei 2019 voerden we een grote oefening uit samen met de brandweer Nijmegen op de helihaven (het helikopterdek bovenop één van onze gebouwen). We oefenden die dag de hulpverleningsinzet bij een incident op de helihaven. Zo oefenden we de procedures van de inzet van onze bedrijfshulpverlening samen met de brandweer. Ook testten we de blussystemen. De brandweer zette daarbij een hoogwerker in.

Beter melden

In 2019 zijn we begonnen met het invoeren van een nieuw Meldkamer managementsysteem. Dit systeem wordt in 2020 de basis voor informatie en communicatie tijdens onder andere calamiteiten. In de nieuwe Meldkamer versterken we de samenwerking met de control rooms van de afdelingen Informatie Management (ICT) en Vastgoed Onderhoud (gebouwbeheer). Op langere termijn streven we naar een Business Continuity Centre.

Oefenen

Het Radboudumc heeft een programma voor periodieke gedeeltelijke ontruimingsoefeningen op alle zorgafdelingen. Dit is in 2019 voortgezet. Het crisismanagement is volgens planning opgeleid en getraind.
 
Op 29 november 2019 was er een praktische oefening van de opvang van rampenslachtoffers met alle afdelingen die zich bezighouden met acute zorg en het crisismanagement. Deze ZiROP-oefening (Ziekenhuis Rampen Opvang Plan) stond in het teken van besluitvorming en alarmering. 
 
Een belangrijke ontwikkeling in 2019 was het vernieuwde training- en oefenprogramma voor het Crisis Beleids Team (CBT). Dit team heeft tijdens een crisis de eindverantwoordelijkheid voor de aanpak. Sinds eind 2019 oefent het CBT iedere maand, aan de hand van korte, realistische scenario’s. Door vaker, korter en meer gericht te oefenen, willen we ons verder bekwamen in verschillende soorten crises. Ook de Raad van Bestuur doet hieraan mee. In 2019 waren er vier van dit soort oefeningen. Op 10 december 2019 was er een bestuurlijke oefening, samen met directeuren, de afdeling Communicatie, de voorzitter van het Crisis Beleids Team en de calamiteitencoördinator. 

Incidenten

In 2019 waren er drie incidenten, waarbij een deel van het crisismanagement is opgeroepen:

1. Op 5 november was er een ICT-storing, met impact op de bedrijfsvoering.
2. Op 28 november was er een incident waarbij drie slachtoffers zich spontaan meldden bij onze Spoedeisende Hulp (SEH). Eén van hen was ernstig gewond en besmet met gevaarlijke stoffen. Dit slachtoffer is door onze collega's van de SEH ontsmet in onze 'decontaminatie ruimte' in de ambulancehal.
3. Op 2 december vingen wij een patiënt op die verdacht werd van besmetting met het Lassa-virus. We hebben deze patiënt via de ambulancehal overgebracht naar een bronisolatiekamer (zodat patiënt én omgeving beschermd zijn) op een specialistische afdeling.

 
Daarnaast waren er in 2019 meerdere kleinere incidenten, op het gebied van ICT, brandmelding en gevaarlijke stoffen. Deze waren snel onder controle door acties van afdelingspersoneel en de bedrijfshulpverlening. Bij de incidenten zijn geen meldingen gemaakt van schade aan mensen. De incidenten zijn geëvalueerd en verbeterpunten worden opgepakt.